Vivimos una crisis sanitaria mundial sin precedentes actuales. Lo que los gobiernos, las corporaciones, los hospitales, las escuelas y otras organizaciones necesitan ahora, más que nunca, es lo que el escritor David Foster Wallace llamó «verdaderos líderes» — personas que «nos ayudan a superar las limitaciones de nuestra propia pereza individual y egoísmo, debilidad y miedo y nos hacen hacer mejor, más duro cosas que podemos hacer por nuestra cuenta».
He estudiado valientes líderes de crisis durante dos décadas, y a través de este trabajo, sé que no nacen verdaderos líderes; la capacidad de ayudar a otros a triunfar sobre la adversidad no está escrita en su código genético. Son, en su lugar, hechos. Ellos son forjado en crisis. Los líderes se vuelven «reales» cuando practican algunos comportamientos clave que ceñen e inspiran a la gente en momentos difíciles. Mientras Covid-19 se abre paso a través de país tras país, ciudad tras ciudad, barrio tras barrio, esto es lo que podemos aprender de cómo algunos de los líderes icónicos de la historia actuaron frente a una gran incertidumbre, un peligro real y un miedo colectivo.
Reconocer los temores de la gente, luego alentar la determinación.
La mayoría de nosotros conocemos las famosas líneas del discurso inaugural del presidente estadounidense Franklin Delano Roosevelt en 1933 en medio de la Gran Depresión: «Lo único que tenemos que temer es… el miedo mismo». Lo siguió señalando las fortalezas de la nación para hacer frente a la crisis: «Este problema no es irresoluble si lo afrontamos sabiamente y valientemente. Hay muchas maneras en las que se puede ayudar, pero nunca se puede ayudar simplemente hablando de ello. Debemos actuar y actuar con rapidez».
Menos de una década después, mientras el Reino Unido contemplaba el ataque nazi en la segunda guerra mundial, el Primer Ministro Winston Churchill alentó a su pueblo a mantener la fe: «No fallaremos ni flaquearemos; no nos debilitaremos ni nos cansaremos. Ni el choque repentino de la batalla, ni las largas pruebas de vigilancia y esfuerzo nos desgastarán. Danos las herramientas y terminaremos el trabajo».
En el mundo de los negocios, considere ejemplos como Katharine Graham, líder de The Washington Post en 1971, que pasó a través de sus propios temores al prometer que la prensa libre no cediría ante las demandas del gobierno para detener la publicación de los Pentágono Papers. Luego ayudó a sus editores y periodistas a hacer lo mismo, ya que el periódico comenzó a imprimir una serie de artículos reveladores y extractos sobre la participación de Estados Unidos en Vietnam. O piensa en Pila de Ed, CEO de Dick’s Sporting Goods, quien, ante el extraordinario aumento de tiroteos escolares en los Estados Unidos, convenció a su junta directiva y equipo directivo de arriesgarse a la ira de los defensores de los derechos de las armas y a una disminución significativa de los ingresos al interrumpir la venta de armas de fuego en sus tiendas homólogas.
Su trabajo, como líder hoy, es proporcionar una honestidad brutal —una explicación clara de los desafíos que enfrenta su localidad, empresa, sin fines de lucro o equipo— y una esperanza creíble de que colectivamente usted y su gente tengan los recursos necesarios para enfrentar las amenazas que enfrentan cada día: determinación, solidaridad, fuerza, el propósito común, la humanidad, la bondad y la resiliencia. Reconocer que la mayoría de sus empleados están ansiosos por su salud, sus finanzas y, en muchos casos, sus puestos de trabajo. Explica que entiendes cómo se sienten las cosas aterradoras, pero que puedes trabajar juntos para hacer frente a esta tormenta.
Si estás buscando modelos a seguir en el momento, recurre al gobernador Andrew Cuomo de Nueva York o al gobernador Gretchen Whitmer de Michigan, ambos que ofrecen clases magistrales de facto sobre liderazgo en crisis: explicando la gravedad de las situaciones a las que se enfrentan sus estados, esbozando los recursos que se están desplegando para luchar contra el coronavirus, y llamar a sus electores a actuar desde sus seres más fuertes y compasivos.
Inspira a tus seguidores con las palabras del Reverendo William Sloane Coffin: «El coraje es una virtud crucial. ¿Tendremos miedo de muerte, o miedo de la vida?»
Dar a la gente un papel y un propósito.
Los verdaderos líderes cobran a las personas para que actúen al servicio de la comunidad en general. Le dan a la gente trabajos que hacer.
Durante la Guerra Civil de los Estados Unidos, por ejemplo, el presidente Abraham Lincoln exhortó y ordenó a los hombres de los estados del norte a luchar; mientras el movimiento por los derechos civiles cobraba impulso a finales de la década de 1950 y principios de la década de 1960, el reverendo Martin Luther King, Jr, pidió a sus seguidores que se sentaran, marcharan y protestaban por motivos raciales. discriminación. En su primera inauguración, FDR dijo a sus compatriotas que guarden su dinero en los bancos como una forma importante de evitar una crisis bancaria; más tarde, su esposa, la Primera Dama Eleanor Roosevelt, alentó a las mujeres estadounidenses a trabajar en las fábricas de la nación, mientras que sus padres, hermanos, maridos e hijos fueron a la batalla en el Segunda Guerra Mundial.
En una escala más pequeña, podemos mirar a Explorador antártico Ernest Shackleton del liderazgo de la empresa. Cuando, en 1915, su nave de expedición El Endurance quedó atrapado en el hielo y se dio cuenta de que él y su tripulación tendrían que esperar a cabo el invierno brutal en un iceberg flotante, insistió en que cada hombre mantenga sus deberes ordinarios: marineros cubiertas hisopadas; científicos recolectaron especímenes; otros fueron asignados a cazar carne. Sabía que las rutinas y tareas diarias, incluido el trabajo manual, ayudarían a establecer el orden y, por lo tanto, a enterrar a sus hombres en un tiempo incierto que estaba lleno de peligro.
En la crisis actual, los líderes deben actuar de manera similar, dando dirección a sus seguidores y recordándoles por qué su trabajo es importante. En organizaciones que prestan servicios esenciales, como agencias gubernamentales, hospitales, farmacias, tiendas de comestibles, plantas de fabricación de alimentos y equipos de salud, medios de comunicación, laboratorios científicos, organizaciones sin fines de lucro que atienden a los pobres y muchos otros — esto razón de ser será inmediatamente evidente. Pero sigue siendo de vital importancia enfatizar el papel clave que desempeña cada persona involucrada en la operación. Y, en otras empresas, la nueva misión puede ser tan simple como ayudar a todas las partes interesadas a superar esta crisis de la manera más eficaz posible. Para nosotros en HBS y HBR, eso significa enseñar y publicar lecciones como estas. En una parada de camiones de Nebraska, que la familia de Karen Gettert Shoemaker ha dirigido durante años, ella y otros se centran en mantener a los camioneros que proporcionan artículos esenciales en movimiento por todo el país, ofreciéndoles una parada de emergencia acogedora en sus viajes.
Cuando tenga dudas acerca de lo que usted o su equipo pueden hacer durante esta pandemia, dé prioridad a ayudar a otros, incluso en las formas más pequeñas. Cuando estaba atravesando un período particularmente difícil en mi vida, escuché un sermón de Peter Gomes, que entonces era ministro en la Iglesia Memorial de Harvard, que me recordó el poder transformador del dar. «Cuando en medio de la agitación y la calamidad [exterior] buscas la fuerza interior que te ayuda no sólo a soportar sino a superar, no busques lo que puedes conseguir», dijo a su audiencia. «Busquen más bien lo que se les ha dado, y lo que pueden dar.» Cuando ayudamos a los demás, incluso en las formas más pequeñas, nuestro miedo rebaja y nuestro enfoque se agudiza.
Enfatizar la experimentación y el aprendizaje.
Para manejar con éxito la crisis, los líderes fuertes se sienten cómodos rápidamente con la ambigüedad generalizada y el caos, reconociendo que no tienen un libro de jugadas de crisis. En cambio, se comprometen a sí mismos y a sus seguidores a navegar punto a punto a través de la turbulencia, ajustar, improvisar y redirigir a medida que la situación cambia y surge nueva información. Los líderes valientes también entienden que cometerán errores en el camino y tendrán que pivotar rápidamente a medida que esto suceda, aprender a medida que van.
Durante su largo y oscuro invierno en El Endurance, Shackleton respondió constantemente a las circunstancias cambiantes. Cuando su nave se atascó, cambió su misión de exploración a supervivencia. Cuando el barco ya no era habitable, instruyó a sus hombres a construir un campamento en el hielo. Cuando finalmente llevó a su equipo a una isla deshabitada, donde sabía que no había posibilidad de rescate externo, él y un pequeño grupo de sus hombres, navegaron uno de los tres botes salvavidas 800 millas a otra isla, donde sabía que podía encontrar ayuda. Cuatro meses y tres frustrados intentos de rescate más tarde, Shackleton finalmente regresó a la isla original para el resto de su equipo. Todos estaban vivos, y él los trajo a casa.
Durante la crisis cubana de misiles a finales de 1962, el presidente John F. Kennedy, demostró la misma agilidad; en cada coyuntura del enfrentamiento entre Estados Unidos y la Unión Soviética, ordenó a su pequeño equipo de asesores trabajar para ampliar sus opciones en lugar de comprometerse y seguir ciegamente un curso de acción.
Enfatiza a tus seguidores que esperas que todos, individualmente y en grupo, aprendan su camino a seguir, experimenten con nuevas formas de operar, esperen el fracaso ocasional y luego piquen rápidamente hacia una nueva táctica, para descubrir juntos el futuro. De hecho, esta crisis —incluidas las medidas de distanciamiento social que ha requerido y la desaceleración económica generalizada que sigue de cerca tras él— presenta una poderosa oportunidad para que organizaciones y equipos de todo tipo entiendan mejor sus fortalezas y debilidades, lo que realmente involucra y motiva a sus gente, y su propia razón de ser.
Tienden a la energía y la emoción— los suyos y los suyos.
Las crisis nos afectan a todos. Son agotadores y pueden conducir al agotamiento. Para muchos, que pierden a sus seres queridos, son devastadores. Por lo tanto, una función crítica del liderazgo durante las turbulencias intensas es mantener el dedo en el pulso de la energía y las emociones de su gente y responder según sea necesario.
Cuando se tiende a la energía y la emoción, debe comenzar con usted mismo. Como un ejecutivo de alto rango comentó antes de la pandemia, «Si usted como la bandera líder, todo banderas. Todo lo demás, incluida la misión de su organización, se vuelve vulnerable». Por lo tanto, en estos tiempos difíciles, cuídate bien, física, emocional y espiritualmente. Sepa cuándo es capaz de ser concentrado y productivo, y cuándo necesita un descanso. Comer bien, dormir lo suficiente, hacer ejercicio regularmente, pasar tiempo al aire libre (a seis pies de distancia de extraños), conectarse en persona con su pareja, hijos o animales y prácticamente con amigos y familia extensa, planificar por lo menos dos períodos libres de dispositivos al día (de un mínimo de 30 minutos cada uno), y confiar en otras prácticas que te ayudan a castigarte.
A continuación, modele el comportamiento que desea ver. Esto significa usar el lenguaje corporal, las palabras y las acciones para señalar que estamos avanzando con convicción y coraje. Significa tomar regularmente la temperatura (figurativa) de su equipo — ¿Cómo están? ¿Cómo se sienten? ¿Qué necesitan? — para que sus miembros comiencen a hacer lo mismo el uno por el otro. Indica que te estás tomando el tiempo para descansar y recargar y anima a tus empleados a hacer lo mismo. Como el gobernador de Nueva York Andrew Cuomo ha dicho a los ciudadanos de Nueva York: «Dé un paseo» y «Llama a mamá». Otra forma rápida de aumentar la moral es cultivando gratitud. Pídele a tu gente que haga una lista de tres cosas cada día por las que se sienten agradecidos. Y regresa regularmente a los tres puntos anteriores: demostrar determinación, enfatizar el rol y la misión, y enfocarse en la oportunidad de aprender.
La semana pasada, uno de mis queridos amigos murió de Covid-19. Durante más de once años, él y su esposa, que ahora está hospitalizada por la enfermedad, han sido mis ángeles guardianes. Mudarme a mi casa para cuidarme cuando me hicieron infusiones de quimioterapia para el cáncer en 2009, registrarme cuando las cosas salieron mal y pasar las vacaciones conmigo. Ambos han sido luces brillantes y brillantes en mi vida, animándome a superar los tiempos difíciles y a levantar el ánimo. El dolor que siento a raíz del fallecimiento de Steven es abrasador. Aun cuando lloro por él y por todo lo que él significaba para el mundo y para mí, todavía le oigo decir: «Eres más fuerte de lo que crees, Nancy. Puedes hacerlo». Eso es lo que todos los líderes deben estar comunicando a sus seguidores en este momento.
Nosotros, todos nosotros, seremos recordados por cómo nos manejamos a nosotros mismos y a los demás a través de esta crisis. ¿Cómo se conectará, perseverará y progresará usted, su equipo, su organización, nuestra sociedad? ¿Cómo vamos a salir de esta experiencia colectivamente más fuertes?
Articulo tomado de: Harvard Business Review
